先日、管理職仲間の仲間、◯◯さんに誘われて飲みにいきました。その人は、あるグループのマネージャー。

最初は、たわいもない話で盛り上がっていましたが、そのうち仕事の話に。

メンバーの一人が、役割を広げて欲しいというお願いに納得がいかず、マネージャーを飛び越えて上層部へかけあったとのこと。

上層部から、部下の気持ち汲みながら話を聞いて欲しいと言われたそうです。

メンバーと話し合いを重ねて、話はおさまったそうですが、こんなトラブルは日常茶飯事。

「こんな対応ばかりで、本当に困るよ。純粋に仕事の質を上げたいだけなのに、こんな対応ばっかりだよ」

この後、数々のトラブル対応を教えてくれました。

「いやあ、よく対応してるよなあ。メンバーの人数も多いし、トラブル絶えないよね。◯◯さん、がんばってるよ！」

「そうでしょっ！！おれ結構がんばてんのよ〜！おれ、相当がんばってるよね？」

◯◯さんは、身を乗り出して、自分のがんばりを確認していました。

管理職って、なかなかメンバーとの不具合を他人に話すことができません。

また、聞いてくれた人が、メンバーを悪者にしてしまうような印象をもつのも良くない。

行き過ぎると、周り回って本人に届いてしまうリスクがある。

管理職からメンバーの素行について相談を受けたときは、対処努力を認めてあげることが大事。

その後、管理職とメンバーが良い方向へ向かうことができます。

管理職もメンバー同様、がんばってます。

あるメンバーが、たびたび納期が守れないことがありました。

ぼくがやったのは、確認を増やすことでした。会うたびに、どこまで進んだのか、なぜ遅れているのかを聞いていました。

返ってくるのは、こんな言葉です。

「急に体調が悪くなっているのに、そんなこと言われても困ります！」
「他の案件が忙しいので、この案件は間に合いませんでした」

そのメンバーにしてみれば正当な理由だと思います。でも、ぼくからみたら言い訳にしか聞こえませんでした。

マイクロマネジメントは、やめないといけないのか？

「マイクロマネジメント」という言葉は、いまほとんど悪口として使われています。検索してみると、ハラスメント、パワハラ、うざい、適応障害、退職といった言葉が一緒に出てきます。

でも、細かく見ること自体が悪いとは、ぼくは思っていません。

マネージャーの大事な仕事は、部下の仕事を進捗させることです。誰が何を抱えているのか、その人がどんなやり方だと力を出せるのか。よく見ていないとわかりません。

問題は、細かく見ることではなくて、どこを細かく見ているかでです。

ぼくは、評価面談で「できていること」のほうを細かく伝えるようにしています。ある面談のあと、メンバーからこんなことを言われました。

「わたしのことをよく見ていただいて、気づかなかったことまで伝えてもらったことがとても嬉しかった」

自分の努力や工夫を見てくれているのは励みになります。細かく見るのは、部下の良い点です。

見直すのは、PDCAのどこか？

進捗を確認するのは、マネジメントの仕事です。計画して、実行して、検証して、次の行動を決めていきます。

解決志向の働き方を定着させるポイントは、このPDCAのサイクルをちょこっと見直すことです。大げさなことをする必要はありません。

見直すのは、C（検証）のところです。ここで何を話すかを変えます。

従来のCheckではスルーされがちな「出来たこと」に焦点を当てた対話を、メンバーとします。そして次の課題解決のためのリソース（すでにある力）発見につなげます。

これが、解決志向のPDCAになります。

Checkで話す順番は、出来たことが先、出来なかったことは後。この順番が大事です。

プラス面について考えた後でマイナス面の問題に焦点を当てていくことで、問題に対処していく心構えもできてきます。いきなり問題に焦点を当てるよりは、抵抗感が軽減されます。

また、この解決志向のPDCAを繰り返すことで、報連相が自発的に行われる様になります。

ただ、メンバーがトラブルや問題に困っていて早く共有したいときは、最初にキモチを受け止めつつ問題をしっかり聞いてあげてください。

これまでのマネジメントと、9つの点で比べてみる

解決志向のPDCA（マネジメント）を実行するときに、拠り所なるポイントがあります。そのポイントを従来のマネジメントと比較してわかりやすく記載しておくので、参考にしてください。

9つ全部を変える必要はありません。ご自身にフィットした着眼点があれば、マネジメントに取り入れてみてください。

実体験：確認をやめたら、向こうから来るようになった話

冒頭のメンバーの話に戻ります。

確認を増やしても、納期は守られませんでした。

「今のこのメンバーには、難しいことを要求しているんだな…困ったなあ。何か他のやり方を考えなきゃなあ」

こうした行き詰まった時に、9つの着眼点を見て視点を変えます。このケースでは、「優先すること」「焦点」に着眼しています。

きっかけは偶然でした。ぼくか部下にリモートで予算計画づくりの説明をしていました。しかし、ぼくが説明しているにも関わらず、そのメンバーはブツクサと独り言を言いながら予算計画の作業していたのです。

以前のぼくなら、「ちゃんと聞いてほしい」と思ったかもしれません。でもこの時気づいたんです。

「ん？…ちゃんと自分で考えながら作業してるなら、この状態もありだよなあ…この部下は、リモートでぼくが同席をしていれば作業を進めやすいのかも」と思って、ひと段落するまで続けてもらいました。

私：「次回もこのスタイルで進めるのはどう？」
部下：「そうですね、リモートで同席いただきながらだと、しっかり時間を確保できるし、落ち着いて取り組めるので良いです。わからないところもすぐに質問できますので」

その後はリモート同席で進めることにしました。数回続けたあと、変化が起きます。

「別件が落ち着いてきたので、ここまでは一人でやっておきます。メールしますので、良い時にチェックしてください」

こちらから確認しなくても、向こうから報連相が来るようになったのです。

「できているところ」を見つけて活かすことで、大きな成果を出すことができました。

このときのやりとりは、連載のほうに詳しく書いています。No.2 部下が自分から動き出す育て方：「うまくやれてる」を見つけようです。できていることに目を向けるとチームがどう変わるかは、解決志向の実践記事にまとめています。

明日から１つだけ変えてみよう

次の進捗確認の場で、聞く順番を変えてみてください。

「あの件、どうなった？」を、「最近うまくいったことは？」に。

うまくいった話が出てきたら、「それ、どうやったの？」と聞いてみてください。掘り下げてかまいません。できているところなら、掘られるほどうれしいものですから。

できていないことは、そのあとで聞けば大丈夫です。

よくある質問

Q. 細かく見るのをやめないといけませんか？

いいえ。よく見ているからこそ、力になれます。変えるのは、どこを見るかです。

Q. 問題を見ないということですか？

そうではありません。出来たことが先、出来なかったことは後、という順番の話です。

Q. 自分のやり方を変えるのは難しくないですか？

従来のマネジメントでうまくいかなかった時に、一度立ち止まって9つの着眼点で見直してみてください。自分の中にある「当たり前」を疑ってみる。目の前の景色を変えて、チームの可能性を広げていきましょう。

おわりに

この記事は上司の立場で書きましたが、見る場所を変えるのは役職と関係ないと思っています。後輩の相談を聞くときにも、自分の仕事をふりかえるときにも、同じことができます。

言われたことしかやらない、と感じているときは、部下が指示待ちになるのは上司のせい？自分から動き出したチームの記録が近い話です。ふりかえりが反省会になっているときは、振り返りが反省会になっていませんか？チームが前に進む対話のつくり方も。

不安で足踏みしているメンバーに、あなたなら何と声をかけますか。

ぼくは長いあいだ「大丈夫だよ」と言ってきました。でも、あるメンバーとのやりとりで、その言葉が届かない場面に出会いました。

今回は、一緒に働くメンバーのひとり、Aさんの話です。Aさんは数年前からデジタル業務に関心を持ち、チームの先頭を走ってくれるようになりました。

少し経緯を話すと、もともとAさんはデジタルが得意だったわけではありません。ぼくが繰り返し「会社がデジタル活用に力を入れていく」という方向性を語る中で関心を持ち始め、いざ業務に取り組むと、驚くようなスピードで走り出したという感じでした。

背景には「チーム内での自分のポジションを確立したい」という意欲と、自分ひとりでもスキルを高められるという「自己完結性の高さ」がありました。当時のAさんは、多くの関係者と調整が必要な業務を無意識に避けているところがあったのです。

そんなAさんがデジタル業務でスキルを磨き、チームに知見を広げ、会社に貢献してくれたことは、ぼくにとって大きな驚きであり、喜びでした。何より、Aさん自身の成長機会になったことが本当に良かったと思っています。

AIとの出会い

3年前のことでしょうか。Aさんが頻繁にAIの話をするようになりました。社内にAIが導入された際も、まったく抵抗なく使い始めたのが印象的でした。

Aさんは、仕事上の複雑なやりとりで解釈に迷うとき、AIを使って確認やメールの添削を行っていました。すると、業務の質が劇的に向上したのです。

「これは、AIを武器にAさんがバージョンアップするチャンスが来たぞ」と、ぼくはひそかに期待を寄せていました。

デザイン生成への挑戦

チームのBさんは、もともとデザインの経験があり、AI画像生成が導入されたときも面白がって取り組んでいました。その様子を見ていたAさんが「どうやるんですか？教えてください！」と飛び込み、AIをデザイン制作にも活用し始めました。

ノンデザイナーであるAさんには、デザインへの引け目もあったんですね。だから「AIを使えば、自分もデザインを形にできるかもしれない」という期待感が、挑戦を駆り立てていたようにも見えました。

組織の武器にしよう

そんな姿を見て、ぼくは声をかけました。

「Aさん、AIのデザイン生成はまだ発展途上だけど、今から使いこなすスキルを身につければ、Aさんや組織の大きな武器になるはずだ」

デザイン専門部隊ではないぼくらのチームが、AI活用によって社内でデザイン制作を完結できるようになれば、組織にとって大きなメリットになります。

Aさんはすぐにその意義を理解し、セミナー受講や情報収集、そして膨大な試行錯誤を繰り返して、精力的に取り組み始めました。

パイオニアの誕生、そして足踏み

ここ1年で、Aさんは名実ともにAIデザイン生成のパイオニアとなりました。しかし、個人の努力だけで終わらせてはいけません。組織として活用できる仕組みへと育てる必要があります。

本格的なプロジェクトにするべく、半年間リーダーとして奔走してもらい、いよいよ経営層へ提案するという段階になったときです。なんとAさんの態度が一変しました。

「自分が企画したプロジェクトで、会社や関係者に迷惑をかけたくない」「この企画が本当に正解かわからない」

……んん？？？ えっ、ちょっと待って？

意欲的だったはずのAさんが、足踏みしている。ぼくは一瞬戸惑いましたが、すぐにその真意を察しました。個人の責任で動くのと、会社を背負って責任を持つのでは重圧が違う。これまでリスクや「正解のない問い」を避けてきたAさんにとって、大きな壁だったのだと思います。

詳しく聞くと、「他にも有望な手法があり、どちらが正解か確信が持てない。失敗するのが怖い」とのことでした。

「大丈夫」では届かない

こういうとき、つい「大丈夫だよ」と声をかけたくなります。以前のぼくならそうしていたでしょう。

しかし、不安の中にいる人にとって「大丈夫」という言葉は、根拠のない空虚なものとして響いてしまいます。かえって「この人は本当に自分の悩みをわかっているのか？」と距離を生むことさえあります。

ぼくは「大丈夫」と言う代わりに、Aさんと一緒にこれまでの経緯を整理することにしました。

「これまで」を並べてみる

「Aさん、少し一緒に振り返ってみない？」

ぼくらは、Aさんが積み上げてきた軌跡をひとつずつ確認していきました。

• デジタル業務で成果を上げたこと
• AIを活用して業務の質を向上させたこと
• Bさんと共に挑戦し始めたこと
• 昼夜を問わずデザインを試行錯誤してきたこと
• 実際の案件で多くの事例を実装してきたこと
• 半年間、リーダーとしてプロジェクトを導いてきたこと

並べてみると、今のAさんが、たくさんの積み重ねの上に立っていることがわかります。静かに頷くAさんの表情から、不安の色が消え、再び挑戦の意志が宿り始めました。

不安が、冷静な判断に変わる瞬間

さらにぼくは、思っていたことを伝えました。

「もう一つの手法が気になる、と言ったよね。でも、その『比較』ができること自体が、知見やスキルを得てきた証拠だと思うんだよね」

「社内ではAさんがパイオニアなんだから、Aさん以外に方向を示せる人はいないんじゃないかな」

ぼくの問いかけに、Aさんは「たしかに、半年前はそもそもどんな手法があるかも知りませんでした」と答えました。

「そうだよ。正解なんて誰もわからない。でもAさんには、これまでの経験と知見という『判断の土台』がある。だからこそ、今冷静に比較検討できているんだ」

「大丈夫」という根拠のない安心ではなく、「これだけやってきたAさんだからこそ、正当に判断できる立場にいる」という事実にフォーカスしました。漠然とした不安は、具体的な積み重ねを認めることで、確かな判断力へと変わっていった気がします。

提案、そしてその先へ

Aさんは企画を練り直しました。「今回はこの手法で提案し、もう一つの手法は今後の展開オプションとして併記します」と。

その判断は非常に理にかなっていました。白黒つけるのではなく、これまでの知見をもとに優先順位をつけ、柔軟に構える。それは、現場で積み上げてきた人にしかできない判断です。

提案は無事に通り、Aさんには次のステップを見据えた落ち着いた自信が宿っていました。

「これまで」を力にして

メンバーが不安なとき、「大丈夫だよ」と言いたくなります。でも、それは上司の自己満足かもしれない。

そうではなく、その人が積み上げてきたことを一緒に丁寧に振り返る。すると、不安の正体が見え、自分の立ち位置がわかり、次の一歩を踏み出すための材料が揃います。

「あるもの」は、過去の自分が懸命に取り組んで残してくれた贈り物です。漠然とした不安は、「これまで」を解決志向で振り返ることで、冷静な判断へと変わっていくのだと学びました。

Aさん、学びをありがとう！

「これまで」を力にして、「つぎ」の挑戦にいこう！

ふりかえりが反省会になっているときは、振り返りが反省会になっていませんか？チームが前に進む対話のつくり方が近い話です。

ひとつ前：No.45 協力関係をつくる「あるもの」のチカラ

いろんな人と協力して仕事を進めるのが好き

ぼくは、いろんな人たち、いろんな組織と協力して仕事を進めるのが好きです。とはいえ、立場も意見も違う人間どうし。「満場一致」なんてそうそうあるものじゃありません。正直、大変な局面も多いです。

そんなとき、ぼくの背中を押してくれるのはいつも「あるものに目を向ける」という考え方です。これまでに何度、この「視点の転換」に助けられたかわかりません。

視点を変えれば、前進のエネルギーが湧いてくる

ぼくは困難に直面すると、下記のような見方を意識するようにしています。

見えないものを、見えるものへ

ないものより、あるものへ

できないことより、できる（た）ことへ

「違い」を見るより、「共通点」を見るへ

この視点に立つだけで、一人ひとりの内面やチームの中に、たしかなチカラが湧いてくる。問題との向き合い方が変わり、協力関係という土台ができていく。

そんな経験を何度も重ねてきました。これはとても実践的な示唆だと思っています。

「傾斜実験」が教えてくれる、チームの価値

心理学の知見で「傾斜実験（hill slope experiment）」というものがあります。

部下が一緒に山（困難）に立ち向かうとき、一人で山を見上げるよりも、仲間（や上司）と一緒に見る方が「山（困難）の傾斜が緩やかに見える」という現象です。

つまり、問題という困難も「自分一人で抱える」のではなく、「誰かと一緒に見ることができる」状況をつくるだけで、心理的な負担は驚くほど小さくなり、ときに立ち向かう勇気がわいてくる。

ここに、チームの価値がある様な気がします。そういえば、家族もおんなじだ。

チームの夢や目標を分かち合うことは大切ですが、その道中に現れる「困難の山」を一緒に見つめ、立ち向かえる関係性をつくることこそが、リーダーに求められる大切な役割かもしれません。

責任の押し付け合いを、どう打開するか

ぼくらの部門とA部門が協働で取り組んできた全社効率化プロジェクト。1回目のトライでうまくいかず、納期遅れや追加コストの負担が発生してしまいました。

大きな問題となってしまい、ぼくは今後の対応をどうするか、頭を抱えていました。

客観的に見て、原因はA部門の進め方にありました。しかし、彼らは「自分たちの責任ではない、悪いのはそっちだ」と主張し始めます。

ぼくのチームにはA部門に対する不信感が広がり、「もう、このプロジェクトは中止した方がいい」という切迫した声まで聞こえてきました。

さあ、どうしよう。ここでA部門を責めても、プロジェクトの失敗は確定です。一方でA部門の協力なしでは、この計画は完遂できない。

こんな時こそ、あるものに目を向ける出番です。

「できていること」を言葉にする、それが土台になる

ぼくは、1回目の実施結果を注意深く振り返りました。

たしかに全体としてはうまくいかなかった。けれど、よくよく振り返りながら、できたことを書き出してみると、彼らなりにチャレンジし、工夫して「機能していたこと」が５つも見つかったのです。

書き出しているうちに、ぼくの固くなっていた気持ちが、少しずつ柔らかく温かくなっていくのを感じたんです。

と同時に、A部門に対する「不信感」から、一緒に「困難に立ち向かう仲間」に変わっていきました。

相手の足跡を、未来への架け橋にする

先日、2回目の方針すり合わせ会議がありました。絶対に成功させるつもりでぼくは臨んでいました。

このプロジェクトを成功させるためには、どうしてもA部門に負担をお願いしなければならないんですね。なので、彼らにとっては「厳しいプラン」を提案しました。

ただ、いきなり厳しいプランをぶつけたら、反発されてしまうだけ。

だから、ぼくは本題に入る前に、1回目で彼らが残した「小さいけれど確かな成果」を、丁寧に、詳細に、時間をかけて伝えました。

言葉を重ねるにつれ、PCに視線を落としていた彼らの目線が少しずつ上がり、やがてぼくに力強い視線を返してくれました。

「そうです、私たちは頑張ったんです！」

彼らの心の声が、こんな風に聞こえました。彼らは、自分たちの努力や貢献が関係者に知ってもらえて認められたことで、沈んでいた心に灯火が生まれ、静かな手応えが宿ったように感じました。

その後の会議は驚くほどスムーズでした。彼らは自発的に「そのプランを実現するために、自分たちは何をすべきか」を考え始めてくれたのです。

協力関係の土台は、「すぐそこ」にある

この件がうまくいったのは、人の気持ちを大切にしながら、協力関係を築くための関わり方ができたこと。その関わりに、A部門もちゃんと応えてくれたからだと思います。

鍵は、相手の「できているところ」を、しっかり言葉にして伝えたこと。

今回は、本当に厳しい状況でしたが、あるものに目を向けることを信じて良かったと心から思います。

「あるもの」を大切に、誰かとつながって新たな一歩を踏み出していこう！

チームがばらばらだと感じるときは、チームの信頼関係はどう築く？協力しあえる組織のつくり方が近い話です。ふりかえりが反省会になっているときは、振り返りが反省会になっていませんか？チームが前に進む対話のつくり方も。

ひとつ前：No.44 チームで協力し合って前に進んでいこう！
つぎ：No.46 積み上げた「これまで」が、景色を変える

休みの日に想いを巡らせる

ようやくGWに入り、少し穏やかに過ごそうと思っていたのに、放置していた自分の宿題が山ほどたまり、前半は図書館でこなす毎日を過ごしています。後半は、のんびり散歩したり、映画を観たりしながらリセットしたいところです。

普段は目の前のことで必死になっていますが、こうして少し長めの休みに入ると、気持ちにゆとりができて、過去から未来へと想いを巡らせることができます。ぎゅっと締めつけられていたものが、ふわっとほどけていくような感覚。こういう時間が好きです。

何が大切か。誰が大切か。どこへ向かいたいのか。そんなことが、自然と浮かび上がってきます。

今回は、ある「事件」からの気づきについて書いていきます。

良いことも悪いことも、同時に起きている

GW直前は、ミスやトラブルが重なり、本当に苦しい日が続きました。一方で、挑戦してきたことが芽をひらき、成果につながる足がかりができた案件もありました。

日々、良いことも悪いこともごちゃまぜの中で、つい悪いことばかりに目がいってしまいます。そんなときこそ、あるものに目を向ける姿勢が、見えている景色を変えてくれて、意欲をもって前に進ませてくれるのだと思います。

そんな中で、人との関わりについても考えさせられる出来事がありました。

「やり方を変えた現場」で起きたこと

たくさんの商品を掲載する冊子を作成していました。今回は全社の効率化のために進め方を大きく変え、チェックの回数も減らしていました。効率化プロジェクトです。

シニアメンバーが担当してくれていましたが、関係者も進め方も大きく変わるため、ぼくも入り、一緒に進めていました。

小さなトラブルはありつつも、一つひとつクリアし、なんとか入稿直前までたどり着きました。

「あ〜よかったあ…なんとかここまできたわあ」

そう思った矢先、シニアメンバーが来て言いました。

「シンちゃんさあ、間違えが見つかったよ。やり直しだね」

確認すると、確かに間違っている。

「やばい…刷り直しだ…最悪の事態だ…」

すぐに修正に取り掛かる中、シニアメンバーがぽつりと言いました。

「だから、このやり方はダメだって言ったんだよ。結局こうなるじゃん。」

正直、きつかったです。腹立たしさ、怒り、悔しさ、やるせなさ。いろんな感情が一気に込み上げました。

これには、効率化プロジェクトを進めるに至った背景が関係していました。

社命と現場に挟まれて

今回の効率化は、上層部からの要請でした。作業時間を削減し、より創造的な仕事へシフトするための取り組みです。

ぼく自身もその考え方には賛成でしたが、進め方を大きく変える以上、リスクがあることもわかっていました。

だからこそ、「まずは小さく始めて、課題を洗い出してから広げましょう」と提案しましたが、受け入れられませんでした。

メンバーからも、「リスクがあるし、正直やりたくない。失敗したら、うちが責任を取ることになる」という声が上がっていました。

それでも、想定できるリスクと対応策を整理し、「ここまでなら飲み込める」と判断して、プロジェクトをスタートさせました。

「チームなのに…」と感じた瞬間

そんな背景があったからこそ、あの一言は刺さりました。ぼくは感情を抑えながら、「そうですね。ただ、これくらいの間違えは想定内です」と返しました。

でも内心では、「チームなんだから、進んで協力するのが当たり前じゃないのか！」と感じていたんです。

と、同時にふと気づきました。

「ぼくはメンバーの言葉を、ちゃんと受け止めていなかったんだ」

ぼくは上層部を説得しきれず、社命だからやる、という前提で進めてしまった。チームとしてどう考えるかを、メンバーと十分に話し合えていなかった。そのズレが、あの、シニアメンバーの言葉につながっていたのかもしれません。

それでも、やっぱりショックは残っていました。どこかで、シニアメンバーは味方でいてくれると思っていたからです。

それでも、同じチームだった

ミス対応に追われている中、シニアメンバーから電話がありました。

「シンちゃん、やばいよ。このミス、別のところとも関連してる。先に連絡しといたから、修正上がってきたら確認して！」

「ありがとう！気づいてもらって助かったー！じゃあそっちも修正ってことで、あとで確認するわ！」

シニアメンバーは、ミスをチームのこととして考え、調べて動いてくれていました。そのおかげで、重大な二次トラブルを防ぐことができました。危機一髪。

良いときもあれば、悪いときもある「だけ」

ぼくは一瞬、シニアメンバーに「良い人・悪い人」のレッテルを貼ろうとしていました。それは、ぼくの腹立たしさ・怒りがなせる技でした。

もし、悪い人のレッテルを貼っていたらどうなっていただろう。きっと、シニアメンバーが何をしても、マイナスに受け止めていたんじゃないか。そんな姿勢だったら、前に進む機会があっても逃してしまうかもしれない。

ちゃんと前に向かうには、良いときもあれば、悪いときもある「だけ」だと観るほうがいい。そして、役立つものを活かせばいい。

落ち着いて考えている今、それが、前を向いて進む姿勢なんだろうなと思います。

メンバーと協働していれば、良いときもあれば、悪いときもある。ただそれだけ。チームのメンバーは一番の協力者。これはどんな状況でも変わらない。

「良い・悪い」「正しい・間違ってる」の代わりに、前を向いて協力し合って進んでいこう！

チームがばらばらだと感じるときは、チームの信頼関係はどう築く？協力しあえる組織のつくり方が近い話です。メンバーのことがよくわからない、と思ったときは、部下の何を大切にすればいい？メンバーの「大切」を見つける3つの手がかりも。部下を管理しすぎかもしれない、と思ったときは、「マイクロマネジメントをやめたい人に、9つの着眼点」も。

ひとつ前：No.43 興味をつくって、挑戦へつなげよう！
つぎ：No.45 協力関係をつくる「あるもの」のチカラ

新しいことを始めるタイミング

2026年が始まって、気がつけば桜が綺麗な季節になっていました。新しいメンバーも、職場や仕事に少しずつ慣れてきた様子です。

4月は、新しいことをはじめるのにちょうど良いタイミング。何か挑戦してみようかな、という人もいるかもしれませんね。

ぼくは、今のチームで新しいPJを始めようと思っています。あと数年で会社人生も終わるので、会社や組織になにか残したいという気持ちが高まってきました。大変ですけど、チーム一体になって進めて行きたいと思います。

楽しむことで苦境を乗り越える

先日、TVでトレッキングレースの特集を見ました。約１週間、４人チームで大自然の中を昼夜問わず走り続ける、命の危険も伴うレースです。

コースに迷ったり、体調を崩したり、体力の限界で動けなくなったり。そんな場面でこそ、チームの力が試されます。チーム全員でゴールしなければ失格になるからです。

出場した日本人の方が、こんなことを言っていました。

「日本人は苦しくなると、忍耐で乗り越えようとします。それは日本人の美しさだと思います。でも海外の選手を見ていると、苦しくなればなるほど楽しもうとしている。好きでやってるんだから、どうせなら楽しんだほうがいいと思うんです。」

過酷なレースに進んで参加するのは、そこに大切なテーマがあるからだと思います。

自分の限界を試したい、達成感が欲しい、チームとの一体感を味わいたい、単純に”好き”だから、とか。

だから、道中の大変さも含めて楽しんだほうがお得だよなあ、と深く共感しました。

仕事も同じです。「興味を持つこと」「楽しむこと」は、成果と満足を生む大きな力になります。今回の主役は、サブリーダーです。

挑戦にはエネルギーが必要

今期のチームには、ひとつの挑戦テーマがあります。「商品の独自性を、際立って表現できるデザイン開発」です。

これまでのやり方なら、思考も労力も省エネで進められます。でも挑戦するとなれば、時間もアイデアも必要になる。正直、めんどくさい。うまくいくかもわからないし、苦労だけで終わったら損した気分になる。

だから挑戦には、「めんどくさい」を乗り越えるエネルギーが必要です。そのエネルギーはどこから来るのか。きっと、挑戦への興味が高まることだと思います。

興味がなければ、「やるべき」は届かない

ある朝会で、サブリーダーからこんな相談がありました。

「こんなビジュアルを作ってほしいって依頼がきたんですけど…手間がかかるし、困るんですよね。そんな簡単じゃないんですよね。依頼してくる相手、仕事のことが全然わかってないんです。」

サブリーダーはこの時期、全社イベントのリーダーとして大忙しです。心底、余計な仕事はしたくない。そんな気持ちが伝わってきました。

でも実は、この依頼内容こそ、チームの挑戦テーマそのものでした。組織的には「取り組むべき」案件です。ただ、サブリーダーの今の状況には「必要ない」仕事でもある。

ぼくは、この両方をつなぎたいと思いました。

「今忙しいもんね、このタイミングは困るよなあ。ただ、この依頼、うちの重点テーマと完全に合致してて、面白そうなんだよね。良い機会だと思うんだよなあ。」

「無理ですよ…全社イベントが優先ですから。」

「そうだね、サブリーダーが全部やるのは難しいと思う。だからぼくと一緒に進めるのはどう？しっかり成果につなごうよ。こないだ○○社と撮影やったじゃない。クオリティ高かったし、あそこ活用したら面白いと思うよ。」

少し間があって、サブリーダーが言いました。

「…まあ、じゃあ、やる方向でいきましょうか。テーマは悪くないと思いますし、○○社の活用はありだと思います。○○社はわたしが開拓したんで一番分かっています。マネージャーが協力いただけるなら、本件進めていきたいと思います。」

サブリーダーは外部の人と仕事をすることが好きです。そこに響いたようでした。

貢献 × 得する × できそう × 面白み

ぼくがメンバーに仕事を依頼するとき、いつも意識していることがあります。

「貢献できるから、やるべきだよ。」

それだけでは足りない。

「キミの成果につながるし、達成できそうだよ。なんなら、こんな工夫もできて面白いよ。」

ここまで伝えられたとき、「やってみたい」という気持ちが高まってきます。

貢献・得する・できそう・面白み。この四つが揃ったとき、興味はつくれる。そして、興味があれば、仕事が大変でも楽しめるんじゃないかな。

これからのサブリーダーの取組みが楽しみです。大変だと思うけど、楽しんでくださいな。

興味をつくって、挑戦へつなげよう！

ひとつ前：No.42 閉じたコミュニケーションから、開かれたコミュニケーションへ！
つぎ：No.44 チームで協力し合って前に進んでいこう！

願い続けていた人がチームに来てくれた

1月から、新しいメンバーが加わってくれました。

実は2年前から「いつか、うちのメンバーになってほしい」と密かに願い続けていた人なんです。

外部パートナーとして一緒に仕事をした際、チーム全員と見事な協力関係を築く姿を見て、「あ、この人だ」と静かに心に決めていました。

それが奇跡のような縁で成就。入社が決まったとき、メンバーからは「この人を採用できるなんて、これまでで一番の偉業ですよ！」なんて言われてしまいました。

一応、他の仕事でもそこそこ頑張ってきたつもりなんですけどね（苦笑）。でも、それだけ新メンバーが魅力的で、みんなが期待しているということなんです。

「良い関わり」は連鎖する

新メンバーが入社してから、メンバーはまるで自分たちの子供のお世話をするように、手取り足取り教えてくれています。微笑ましいです。

新メンバーからも、「みなさんから親切にしていただけて、本当にありがたいです」と言ってもらえて、僕はとても誇らしい気持ちになりました。

「人は関わってもらったように、相手に関わる」と言います。メンバーとは朝会を通じて、あるものに目を向けるミーティングを繰り返してきました。

「良い関わり」はこうやってつながっていくんだ。過去にギスギスしたチームであっても、年齢がいくつであっても、あるものに目を向けて良い関わりを続けていけば、チーム力はちゃんと上がっていくんだ。

メンバーの姿から改めて学ばせていただきました。

閉じた「問題報告」から、開かれた「ワクワク」へ

ぼくがマネージャーとして新メンバーと向き合う際、最も意識しているのは、彼女を「閉じたコミュニケーション」のリズムに落とし込まないことです。

そのために、ほぼ毎日「ワクワク・ミーティング」という名の振り返りを行っています。

このミーティングには、厳格なルールがあります。

やること： 「自分なりにできたこと」「自分なりに工夫や努力したこと」「興味・関心が沸いたこと」を具体的に聞く。

やらないこと： 「何が問題か」「何が足りないか」「改善すべき点はどこか」を聞くこと。

普通なら「問題を見つけて改善する」のが上司の仕事だと思われがちですが、それは往々にして「閉じたコミュニケーション」になってしまいます。

かつてのぼくもやっていましたが、「どうしてできないの？」と問題ばかり追うのは、相手を萎縮させ、心を閉ざさせます。

前職での新メンバーは、週に一回の「問題報告」が上司との唯一の接点だったそうです。この繰り返しによって、閉じたコミュニケーションが定着してしまいます。

人材育成に「改善」はいらない？？

この1ヶ月半、計8回のミーティングを重ねる中で、新メンバーの言葉に変化が出てきました。

最初は「新しい環境で、できないことばかりです…」と、欠けている部分（問題）に目が向いていた彼女が、最近では「あ、これって私の前職の経験が活かせるかもしれません！」と、自分の中にある強みを自分自身で発見し始めたのです。

余談ですが、ぼくは人材育成に「改善」という言葉を持ち込むと、おかしなことになるなあと考えています。

「改善」とは、どこかに「正解」という型があって、そこに自分を無理やり近づけていく作業です。でも、一人ひとり持っている特長も、ワクワクするポイントも違います。

ひとつの物差しをあてがって「ここが足りない」と指摘することは、その人の自由と可能性をうばう「閉じた関わり」になってしまいます。それはとても残念なことです。

「あるもの」を信じて、いざ冒険へ

ぼくの役割は、新メンバーの「すでにあるもの」を今の仕事にどうつなぐかを一緒に面白がること。

子供が周囲の目を気にせず、感じるままに夢中で駆け出していくときのような、あの「開かれた」エネルギー。

それを仕事の中でやってみたいし見てみたい。だからこそ、欠乏ではなく、豊かさを探す「ワクワク」を大切にしたいと思います。

重たい「閉じたコミュニケーション」から、軽やかな「開かれたコミュニケーション」へ！

新メンバーと一緒にワクワクするぞー！

ふりかえりが反省会になっているときは、振り返りが反省会になっていませんか？チームが前に進む対話のつくり方が近い話です。メンバーと何を話せばいいかわからないときは、メンバーとの対話が変わる！チームの信頼を育てるコミュニケーション術も。

ひとつ前：No.41 新メンバーがやってきた！興味を見つけて大きく育てる人材育成
つぎ：No.43 興味をつくって、挑戦へつなげよう！

新しいメンバーを迎えて

新しい目標を掲げて今期がスタートしました。まずはメンバー全員が、元気に顔を見せてくれたことに感謝です。

そして中途採用で新しいメンバーが1名加わり、6名体制となりました。新しいメンバーを迎えて、旧メンバーが一回り大きく見えるのは気のせいでしょうか。

今回は、この新しいメンバーの育成方針について書いていきます。以前の育成経験にも触れ、対比しながらお伝えできればと思います。

2005年：可能感が高まる「エンパワー・ミーティング」

2005年に、あるものに目を向けて関わっていく「エンパワー・ミーティング」で中途社員のメンバーを育成した経験があります。

目的はズバリ、「自分で気づいて考えて、どんどん動けるリーダー」を育てること。人手不足もあり、3ヶ月でのひとり立ちを課題としていました。

「エンパワー・ミーティング」は、可能感（やれる感）をつくることを一番に考えたミーティングです。

目標達成よりも、まずは自分の経験や強みに気づいて「自分はやれるんだ！」と心から思えることを何より大切にします。この可能感こそが、自分から動くためのエンジンになるからです。

スキルが「ない」ことよりも、経験が「ある」ことに目を向ける

その中途社員のメンバーは、業界は違えど社会人としての基本ルールや仕事の遂行経験、他者との協力経験がありました。つまり「既に持っているもの」がたくさんあったのです。

もちろん、新しい環境ではルールも商品も異なり、専門スキルを身につけるには年単位の時間が必要です。しかし、組織としては1年も待っていられません。

だからこそ、エンパワー・ミーティングを通じて、業務スキルが不足しているから「まだできない自分」と捉えるのではなく、「自ら考え、工夫し続けられる自分」と捉えてもらう。

そんな関わりをしていきました。その結果、3ヶ月後にはそのメンバーからこんな言葉が返ってきました。

「仕事中に行動に対して躊躇する時間がなかった」

「出来なかったことを失敗ではなくチャレンジとして捉えられた」

可能感（やれる感）が高まったことで、一人でも仕事を進めていける感覚を掴んでくれたのだと思います。

2026年：興味・関心が高まる「ワクワク・ミーティング」へ

あれから20年。チームマネジメントに応用していく中で、新たな学びを得ました。今、特にフォーカスすべきだと考えているのは、「相手が大切にしていること＝興味・関心」です。

その小さな「興味の芽」を丁寧に見つけ出し、組織の役割とつなぎ合わせていくのが、2026年版の「ワクワク・ミーティング」の醍醐味です。

興味・関心は「最強の自走エンジン」になる

人は、自分が「面白い」と感じることに対しては、指示されずとも勝手にリサーチを始め、工夫を凝らします。

この「勝手にやってしまう力」こそが、短期間でのひとり立ちを支える最大の武器になります。

染み付いている「できないこと探し」の壁

1月から始めた新しいメンバーとのミーティングでは、こんな問いかけをしています。

「今日1日を振り返って、少しでも『面白いな』『もっと知りたいな』と興味がもてたことはどんなこと？」

しかし、最初はこんな答えが返ってきました。

「今日は打ち合わせに同席しましたが…やはり経験不足なので、もっと勉強が必要だと思いました」

興味を聞いているのに、なぜか「足りないこと（経験不足）」にフォーカスが向いてしまう。これは、これまでの経験で「目標と現状の差（できないこと）」を埋めるよう求められてきた習慣が染み付いているからです。

あるものを活かして可能性をひらく

スキルが「ない」部分を数えて不安になるのではなく、その人がすでに持っている「興味・関心、強み、経験、価値観」を、どんな仕事につなげていくかを考える。これが可能性を活かすアプローチです。

例えば「データの整理が好き」という興味があれば、まずはその「好き」を活かしてチームの共有リストを整理してもらいます。

その効果として「自分の得意が役に立った！」という満足と成果が同時に得られます。組織としては小さな成果であっても、本人の興味関心に沿っているなら大きく感じるものです。

このように、新しい環境での不安をワクワクに変え、未知の業務へのチャレンジを促すきっかけにしていきます。

失敗の中にある「工夫」を労う

もちろん、3ヶ月の間に失敗も起きるでしょう。しかし、ぼくは失敗を「能力不足」とは見なしません。

「その状況で、どうやって対処しようとしたのか？」

「その時、何を大切にしたいと思ったのか？」

失敗の裏側に隠れた「相手なりの努力や工夫、大切にしたこと」を一緒に見つけ出し、労います。これを継続することで、メンバーは「ここではチャレンジしても大丈夫だ」という安心感を得て、さらに自発的に動き出します。

2026年のチームの姿

かつての「やれる感」に加え、新しいメンバーが「ワクワク（やりたい感）」をエンジンにどんな成長曲線を描いてくれるのか、今から楽しみです。

新しい仲間と共に、この「ワクワクのリズム」がチームに根付いていくといいなあ。

ふりかえりが反省会になっているときは、振り返りが反省会になっていませんか？チームが前に進む対話のつくり方が近い話です。メンバーのことがよくわからない、と思ったときは、部下の何を大切にすればいい？メンバーの「大切」を見つける3つの手がかりも。

ひとつ前：No.40 あるものを活かすチームマネジメント 5年間の振り返り
つぎ：No.42 閉じたコミュニケーションから、開かれたコミュニケーションへ！

はじめに

チームマネジメントに本気で取り組み始めて5年が経ちました。なんとなく区切りがいいなあと思ったので、この5年を通じて、あるものに目を向けて運営してきたチームが、何をして、どんな姿になったのか。そして、どんなことに気づいたのか、軽くまとめてみたいと思います。一つでも使えるものが見つかれば幸いです。

1. あるものに目を向ける「スイッチ」

ぼくは当初、誰が見ても問題と思われる行動を繰り返すメンバーに、問題を直すアプローチ、つまり従来のマネジメントや指導をして、行き詰まっていました。結果、ぼくもメンバーも疲弊してしまったんです。どんどん関係が悪化しました。

それで、どうしようもなくなって、開き直った先に、あるものに目を向ける姿勢へ舵を切ったんです。計画的に切り替えたわけではないです。メンバーとの関係が悪化して、困りに困って、「これって何か違うよな。メンバーとは協力関係をつくらないと成果なんて出せないよな」と思い直して、「切り替えのスイッチ」が入りました。

そして、相手の立場に立って「あるもの」に目をむけて、前に進む姿勢に切り替えたんです。問題を置き去りにして、メンバーの抱える事情（家庭の事情や気持ち）を知って、踏まえて、既に持っている「あるもの」（出来ていること・関心ごと・意欲）を活かす道を選び、実践していきました。

2. マイホーム（朝会）づくりと個性の開花

この実践の土台となったのは、毎日続けていた「朝会」です。これを業務連絡だけでなく、不安や気持ちまで話せる「安全基地」として継続した結果、チームは気持ちまで含めた互いの状態を知り、協力し合う強い関係性へと変化しました。この土台の上で、メンバーの個性の開花が始まりました。

例えば、「仕事をしない」と見なされていたシニアメンバーは、環境への関心を仕事につなげた結果、全社環境プロジェクトのリーダーとして大活躍し、本部長賞まで獲得しました。

また、仕事が計画どおり進まず、仕事を任せきれないサブリーダーは、ぼくと一緒にリモート同席していると「うまく仕事が進む」という観察に基づき、「リモート同席スタイル」を採用して計画達成していきました。今や全社発表会のリーダーをお任せして活躍されています。

さらに、組織として重要なデジタル業務に強く抵抗したあるメンバーについても、今どのくらい意欲があるか対話してみたら、「新しいことを学ぶ意欲」という見えない強みや「会社への貢献意欲が高い」ことに気付きました。新しいデジタル技術は、会社に大きく貢献できるテーマであるという意味を伝えたことで、チーム内でデジタル推進を引っ張る存在にまで育ってくれました。

3. 「気持ち」を知る大切さの再認識

しかし、チームは感情的な課題に直面します。メンバー間の嫉妬からくるコミュニケーションのトラブルが発生。そのメンバーが苦しんでいることに気づきませんでした。

当時、ぼくのチームは新しい仕事を担い、高い目標達成を求められていました。なので、気持ちまで聞く「朝会」を業務効率優先のコミュニケーションへ移行したんです。朝会を進化させようと思ったんですね。結果、気持ちまで聞くことが減ってしまいました。

そのツケがきて、そのメンバーが、ぼくのチームから異動希望を出すくらい、つらい状況まで追い込んでしまいました。すぐにフォローしたので、異動まで至らなかったのですが、組織運営において、仕事の状況だけでなく「気持ち」まで知ることの大切さを痛感させられたのです。

4. メンバーの気持ちを乗せた戦略をつくる「攻め」

チームマネジメントはさらに進化します。メンバーの気持ちを聞く中で重要なことは、「大切にしていること」を聞くことでした。大切にしていることは、メンバーごとに違うし、１つだけでなくいくつもあります。

最も好ましいのは、仕事とメンバーの大切にしていることが関連づいていて、仕事を通じて、その大切にしていることが成就されていくことです。あるものを活かすチームマネジメントとしては、ここが真骨頂であり、攻めの部分です。

メンバーが大切にしていることは、朝会での報連相、業務中の雑談、仕事の進め方の観察、一緒に食事をしている中で垣間見えることがあります。このような各メンバーが大切にしていることを起点として、組織目標を達成する戦略をつくっていくと、メンバーの大切を成就できるマネジメントの準備ができます。

そのメンバーはデジタル業務を進める中で、デジタルに対する興味が高まり、組織貢献を実感し、自信を育ててきました。キャリア志向の高い彼にとって、デジタル業務は大切な存在になっていきました。

2023年、デジタル領域の拡張として、「デザイン業務への生成AIの活用」という新しい挑戦的なテーマを設定しました。このとき、このテーマが成果につながるか未知数でしたが、僕らのチームが進化し、5年、10年会社に貢献していくには、今やらねばと考えていました。

そしてそのメンバーの興味関心に沿って目標を達成できる戦略をつくり、本人と共有して、しっかりと気持ちも乗せた戦略に仕立てることができました。こうして、テーマと個人の興味や大切が結びつくことで、自発的に、かつ強い推進力でテーマに取り組む準備ができました。

5. 主体性をもった挑戦を支える「守り」

ただ、挑戦には失敗や遅れがつきもの。途中でうまくいかない状況が続いて、モチベーションが下がったり、目標達成できないんじゃないかと不安になったり、こんなことやってて意味があるんだろうかと悩んだりします。

なので、メンバーのモチベ低下や不安、悩みを払拭する「守り」が必要です。「守り」としてリーダーができることは、日々の報連相や期末評価フィードバックなどで、テーマに対する興味を高め続ける発信をしたり、やってることの貢献（意味）を伝えたり、失敗しても「いつでも味方だよ」という姿勢をとり続けることでした。メンバーは鼓舞されるというより、内側の興味や意欲が再燃し、主体性を継続することができます。

補足なのですが、会社にとって都合の良いように「成長」とか「キャリア」の目標を社員に設定させ、その目標を達成するために、仕事を与えるやり方と「一人ひとりの可能性を活かすアプローチ」とは違います。「可能性を活かすアプローチ」は主体性を前提としたアプローチです。

この入り口をはき違えてしまうと、メンバーは「組織という場を使う個人」というより、「組織に使われる個人」になってしまい、主体性が損なわれてしまいます。あるものを活かすチームマネジメントは、主体性を大切にします。

6. 「窮屈なマネジメント」から「自分らしいマネジメント」へ

5年間の道のりを振り返り、今、強く大事だなって感じるのは、リーダー自身が「窮屈なマネジメントの制服」を脱ぎ捨て、自分らしさを中心に据えることです。

会社から与えられた「こうあるべき」という役割や、出来合いのマネジメント手法に縛られる必要はありません。まずは目の前のメンバー一人ひとりの個性と向き合い、自分自身が見て、関わって、体験して感じたことを大切にしながら、十人十色の仕事の進め方をクリエイトしていくことが望ましいと思っています。

また、小さなことでもメンバーの気持ち（モヤモヤ、シコリ）を分かる機会は、「感情的なボトルネック」を抑制し、メンバーの力をスムーズに流していくのに必要不可欠です。

さらに、リーダーは「いつでもキミの味方だ」という姿勢を貫き、主体性を前提として一人ひとりの可能性を活かすアプローチをとり続けることで、メンバーは輝き始めます。

7. 最後に

新しいメンバーが加わる年になります。次はどんな景色を見せてくれるんだろう。いまからワクワクしています。

これからも、一人ひとりの「あるもの」を大切にしながら、チームの可能性をひらいていきたいと思います。

ふりかえりが反省会になっているときは、振り返りが反省会になっていませんか？チームが前に進む対話のつくり方が近い話です。言われたことしかやらない、と感じているときは、部下が指示待ちになるのは上司のせい？自分から動き出したチームの記録も。

ひとつ前：No.39 感じた気持ちは唯一無二…だから大切にしたい
つぎ：No.41 新メンバーがやってきた！興味を見つけて大きく育てる人材育成

家族がそれぞれ持ち帰ってくる気持ち

10月に入り、朝晩涼しい日もあってだいぶ過ごしやすくなりました。

ぼくは休日に旧江戸川沿いの河川敷を走っているのですが、川からの風がとても心地よくて、それだけで幸せな気分になります。

今回は家族の話です。妻はアルバイト、娘は学校、ぼくは会社と、それぞれが異なるコミュニティで様々な経験をし、いろんな気持ちを家に持ち帰ってきます。

そして、毎夜、家族といろんな話をするのですが、今回は妻のアルバイト先での出来事がテーマです。

妻の涙のワケ

妻は販売のアルバイトをしています。とある金曜日、仕事から帰ってきた妻の様子が、いつもと違って元気がありません。「おかえり」と声をかけても、返事が沈んでいる。体調が悪いのか、それとも心に何か引っかかっているのか…。その夜は家族でしんみりと食事をとり、早めに休みました。

翌朝は少し明るい表情に戻っていたものの、胸にひっかかる感じが残っていました。すると昼になって、妻がぽつりと話し始めたのです。

「昨日、店長が異動のあいさつをしてくれて。アルバイトの私が一番ベテランで、とても助けられたって言ってくれたの。ありがたい言葉だったけど、”システムが変わっても困ったらいつでも連絡してくださいね”って優しく言われて…なのに、なぜか涙がでてきたんだよね。」

キャリアの誇りと変化への葛藤

その話を聞きながら、ぼくは思いました。妻はかつて有名ブランドで販売職を経験し、店長まで務めた人です。そのキャリアは彼女の誇りであり、大切なものです。

50代で再びアルバイトで働き始めて6年。最初は、周囲の人たちも際立った妻の豊富な販売経験、接客の上手さに一目置いていた様子でした。しかし、システムのIT化が進み、若い人に操作を聞くことも増え、悔しさを感じる場面が増えていたのです。

年齢や仕事環境の変化の中で、きっと妻は、「情けなさ」「腹立たしさ」「悲しさ」…いろんな感情を抱えながらも、言葉にできずにいたんじゃないかと思います。

気持ちを言葉にできる瞬間

だからぼくは感じたことを素直に伝えました。

「きっと、悔しかったんだよね。」

その瞬間、妻の涙があふれました。せき止めていたものが流れ出し、ようやく気持ちを言葉にできたようでした。

「うん…言葉は優しいんだけど、なんかバカにされているみたいでさ…ついていけない自分が悪いのかもしれないけど、やっぱり悔しかったんだよね。」

気持ちを言葉にできた妻は、その後、どれだけ悔しい思いをしてきたかを話してくれました。だんだんと、表情や声に少しずつ力強さを取り戻していくのを見ていて、なんだかホッとしました。

弱さも含めて”自分らしさ”

妻には、販売の現場で長年育んできた経験と自信という、大切な支えであり誇りがありました。だからこそ、悔しさが湧いてきたんだと思います。

年齢や環境の変化によって弱気になってしまうことは、誰にでもある。その気持ちは、その時の自分だから感じることができる唯一無二の大切な気持ち。気持ちにウソもホントも理屈もない。誰にも譲れないリアルだ。

「気持ち」に耳を澄ませる

一人でもいいし、誰かの助けを借りてもいい。気持ちを素直に丁寧に感じてみよう。その気持ちを言葉にしてみて、自分自身を味わってみるのも大事だと思います。

苦くて飲み込めないこともあるかもしれない。その時は、一回吐き出せばいい。やがて味わうことができるタイミングがきっとやってくる。

自然に湧き上がる気持ちに耳を澄まし、自分の中で響いているものに目を向けよう。大切にしているものに気づくかもしれない。

感じた気持ちは唯一無二。大切に味わおう！

ひとつ前：No.38 「自分らしさ」はチカラになる
つぎ：No.40 あるものを活かすチームマネジメント 5年間の振り返り