「うちの職場、なんとなく雰囲気が重い」「言いたいことが言えない空気がある」「若手がすぐ辞めてしまう」。こうした悩みは、組織風土の問題かもしれません。

組織風土とは、目に見えない「職場の空気」のようなものです。制度やルールとは違い、なかなか言語化できないけれど、メンバーの行動や気持ちに大きな影響を与えています。

この記事では、ぼく自身がチームマネジメントの中で取り組んできた組織風土改善の実践方法を、解決志向の視点からお伝えします。

組織風土が悪いとどうなるか？

組織風土の悪化は、目に見えにくいからこそやっかいです。数字にはすぐ現れませんが、確実にチームのパフォーマンスを蝕んでいきます。

風土が悪い組織では、こんなことが起きています。

報連相が減る。「どうせ言っても意味がない」「叱られるだけ」と感じて、メンバーが口を閉ざしていく。

挑戦しなくなる。失敗を恐れて新しいことに取り組まない。「前例どおり」が最も安全な選択肢になる。

協力が生まれない。「自分の仕事だけやっていればいい」という空気が広がり、チームとしての力が発揮できない。

ぼくが以前いた職場でも、問題の原因追求が人に向くことが常態化していました。ミスをした人を責める。成果が出ない人を問い詰める。その結果、メンバーはミスを隠し、挑戦を避け、必要最低限のことだけやる組織になっていったのです。

問題さがしが過剰になると、組織の風土はめちゃくちゃ悪化します。こうした風土がもたらす悪影響は計り知れないものです。

組織風土を4つのタイプで整理するとどうなるか？

組織の風土を改善するには、まず現状を把握することが大切です。ぼくは組織風土を4つのタイプで整理しています。

タイプ1：問題追求型（後ろ向き × 個人に焦点）

「誰が悪いのか」「なぜできないのか」を追求する風土。メンバーは萎縮し、自己防衛に走ります。報連相は最小限になり、イノベーションは生まれません。

タイプ2：管理統制型（後ろ向き × 組織に焦点）

ルールと管理で組織を動かそうとする風土。秩序は保てますが、メンバーの自主性が育ちにくい。「言われたことだけやる」組織になりがちです。

タイプ3：成果偏重型（前向き × 個人に焦点）

個人の成果を重視する風土。一見活気がありますが、競争が過熱するとメンバー同士の協力が減り、チーム力が低下します。

タイプ4：協働成長型（前向き × 組織に焦点）

うまくいっていることに目を向け、チーム全体で成長していく風土。メンバーが互いの貢献を認めあい、挑戦を応援しあう。解決志向が目指すのは、このタイプの組織風土です。

あなたの組織は、いまどのタイプに近いでしょうか？多くの組織はタイプ1や2に偏りがちです。それを少しずつタイプ4に近づけていくのが、組織風土改善のゴールです。

解決志向で組織風土をどう変えていくか？

組織風土の改善は一朝一夕にはいきません。でも、日々の小さな関わり方を変えることで、風土は確実に動いていきます。

原則1：問題の原因追求を人に向けない

問題が起きたとき、「誰が悪いのか」ではなく「次にどうすればうまくいくか」を考える。この方向転換だけで、組織の空気は大きく変わります。

問題の原因追求が人に向いたとき、風土は最悪の方向に進みます。メンバーは失敗を恐れ、報告を隠し、責任を回避するようになる。逆に「次はどうしよう」という未来志向の対話ができると、失敗を学びに変える文化が生まれます。

原則2：うまくいっていることを言語化して広げる

チームの中には、すでにうまくいっていることが必ずあります。それを見つけて、言葉にして、チーム全体に共有する。

「あの対応がよかったのは、早めに情報共有してくれたからだよね。この方法、他の案件でも使えるんじゃない？」

こうして成功体験を言語化して横展開することで、組織全体の行動パターンがポジティブな方向に変わっていきます。

原則3：小さな変化をくり返す

組織風土改善で失敗しがちなのが、「一気に変えよう」とすることです。大きな改革を打ち出しても、現場がついてこなければ定着しません。

解決志向では、小さな変化をくり返すことを重視します。ミーティングの冒頭を「うまくいったこと」の共有から始める。報告に対して「ありがとう」を返す。メンバーのがんばりを言葉にする。こうした小さな一歩の積み重ねが、やがて大きな風土の変化につながります。

風土が変わった実体験から学んだことは？

エピソード1：解決志向は周囲に広がっていく

ぼくが解決志向のマネジメントを始めたとき、最初に変わったのはぼく自身のチームでした。でも面白いことに、その変化は周囲のチームにも自然と広がっていったのです。

隣のチームのリーダーが「最近、あなたのチームの雰囲気がいいけど、何か変えた？」と聞いてきました。ぼくが解決志向の考え方を話すと、がちょっと試してみるよ」と言って、自分のチームでも認める言葉を使い始めたのです。

組織風土は、ひとつのチームが変わると、隣のチームにも影響します。良い風土は伝播するのです。だから、まず自分のチームから始めればいい。

エピソード2：良い変化をシェアしたら組織の見え方が変わった

組織風土改善に取り組み始めた当初、うまくいっているコミュニケーションを見つけてメンバーに共有するようにしました。すると、最初は「本当の問題に目をつぶっているんじゃないか」と懐疑的な反応を示すメンバーもいました。

そこで、ぼくは2つのアプローチを提示しました。問題の原因を探って排除していく方法と、うまくいっていることに目を向けて広げていく方法。それぞれの先に待っている組織の姿をメンバーと一緒に想像してもらい、どちらで進めるかを選んでもらったのです。

メンバーが自分たちで選んだやり方だからこそ、納得感をもって取り組めるようになりました。うまくいっているコミュニケーションをシェアし続けるうちに、良い変化への気付きが増え、メンバー同士の関わり方が変わっていったのです。

組織風土改善の実践ステップは？

ステップ1：現状の「うまくいっていること」を棚卸しする

チームの中で、すでにうまくいっていることをリストアップしてみてください。メンバーとのミーティングで「うちのチームの良いところって何だろう？」と話し合うのもおすすめです。問題点よりも先に、良いところに目を向けることで、チームの自信が生まれます。

ステップ2：認める言葉を日常に組み込む

毎日ひとつ、メンバーのがんばりを認める言葉を伝えることを自分のルールにしてみてください。朝礼、1on1、チャット。場面はどこでも構いません。認める言葉が日常になると、チーム全体の空気が少しずつ変わっていきます。

ステップ3：ふりかえりの場を前向きに変える

月1回のふりかえりで、3つのトーク（ゴールトーク・サバイバルトーク・プログレストーク）を取り入れてみてください。問題点の洗い出しだけでなく、「うまくいっていること」「少しでも進歩したこと」を話し合う時間をつくることで、チームのエネルギーが変わります。

ステップ4：小さな変化を記録して共有する

「先月より報連相が増えた」「メンバーから提案が出るようになった」。こうした小さな変化を見逃さず、チームで共有しましょう。変化を言語化して共有することで、「ぼくらは変わっている」という実感がチーム全体のモチベーションになります。

よくある質問

Q. 組織風土改善は管理職だけで取り組むべきですか？

最初のきっかけはリーダーがつくることが多いですが、風土改善は一人でやるものではありません。まずリーダーが自分の関わり方を変え、その変化にメンバーが気づき、自然と巻き込まれていく。この流れが理想的です。強制するのではなく、良い変化が自然に広がる環境をつくることが大切です。

Q. 風土改善に反対するメンバーがいたらどうすればいいですか？

まずは、その人の話をじっくり聞くことが大切です。ぼくが購買部で組織風土改善を進めていたとき、「風土改善なんて意味がない。面倒なことから目をそらして事なかれ主義でいくことですか？」という声があがりました。すぐにそのメンバーの話を聞きました。すると、職場で不公平感を抱えていて、「良いところだけ見ましょう」と言われても協力する気持ちになれなかったのです。じっくり話を聞くうちに、「もっとスキルアップして会社に貢献したい」という前向きな気持ちが出てきて、風土改善にも前向きに取り組んでくれるようになりました。

Q. 風土改善の効果はどうやって測ればいいですか？

数字で測りにくいのが組織風土ですが、いくつかのサインがあります。メンバーの発言量が増えた、報連相の頻度が上がった、ミーティングで笑いが生まれるようになった、退職者が減った。こうした変化が出てきたら、風土が良い方向に動いている証拠です。

組織風土改善、7つの心得

組織風土改善の実践から得られた学びを、7つの心得としてまとめました。

① 悪者をつくらない

問題解決型で組織風土改善を進めると犯人探しになってしまいます。メンバー間のコミュニケーションがギクシャクして、本来の目的である風土改善が悪化する可能性があります。取り組みを始める前に「このやり方は悪者をつくらないか？」とチェックしましょう。

② すでにあるものを使う

新しい会議体をつくると負担が増えて長続きしません。すでにある週次ミーティングや月次ミーティングの仕組みを活用して、効率よく進めましょう。

③ 良い変化をシェアして良い変化に気付きやすくする

「風土が悪い」という観念を揺るがすには、良いところも見せてあげること。良い変化をシェアし続けることで良い変化への知覚力が高まり、良い変化が増えやすくなります。

④ 常に可能性（強みetc.）に焦点を当て続ける

この姿勢が最も大切です。ぼくらは問題に目が行きがちですが、大変で困難なことがあっても、メンバーやチームの可能性（強みetc.）に焦点を当て続けましょう。

⑤ 「組織にとって」よりも「メンバーにとって」を重視する

メンバーがその気になって動くには、一人ひとりにとってのメリットが必要です。組織目標よりメンバーのメリットが先。メンバーに役立つことを増やせば、組織目標の達成にもつながる道筋をつくりましょう。

⑥ 努力や工夫を労い、力を引き出す

良い変化は続いてこそ風土改善につながります。メンバーが良い変化を続けていくには、努力や工夫を労われる機会が大事です。

⑦ あるものを活かすアプローチをとり続ける

足りないものを埋めるやり方ではなく、今あるものを活かして広げていくアプローチで進めましょう。組織風土改善では、このアプローチが圧倒的に有効です。

ぼくも同じ悩みを抱えていました。でも、あることに気づいてからチームの報連相がガラッと変わりました。それは、報連相の問題はメンバーの側ではなく、「報連相したくなる環境」がつくれていない側にあるということです。

この記事では、解決志向の視点から、報連相が自然に生まれるチームのつくり方をお伝えします。

なぜ報連相がうまくいかないのか？

報連相がうまくいかない原因を、多くのマネージャーは「メンバーの意識が低い」「報連相のルールが甘い」と考えます。

でも、ちょっと立ち止まって考えてみてください。メンバーが報連相しない理由は、「報連相したくない」からではなく「報連相しにくい」からかもしれません。

報連相しにくい環境とは、どんなものでしょうか。

報告したら叱られる。相談したら「そんなこともわからないのか」と言われる。連絡しても反応がない。こうした経験が積み重なると、メンバーは報連相を避けるようになります。報連相は「義務」ではなく「行動」です。行動は、その結果がポジティブなら増え、ネガティブなら減るのです。

これは脳の仕組みとも関係しています。人の脳には報酬系と呼ばれる仕組みがあり、「やって良かった」と感じる体験があると、同じ行動をくり返したくなります。逆に「やって嫌な思いをした」体験があると、その行動を避けるようになる。

つまり、報連相を増やしたいなら、報連相した結果が「やって良かった」と感じられるようにすることが最も効果的なのです。

報連相したくなる環境とは何か？

報連相したくなる環境には、3つの特徴があります。

① 報告したら「まず受けとめてもらえる」

悪い報告をしたとき、すぐに叱られるのではなく、まず「報告してくれてありがとう」と受けとめてもらえる。これだけで、次も報告しようという気持ちが生まれます。

ぼくのチームでは、どんな報告に対しても最初の一言は「教えてくれてありがとう」にしています。内容が良くても悪くても、です。報告という行動そのものを認めることで、報連相のハードルが下がります。

② 相談したら「一緒に考えてもらえる」

「そんなことぐらい自分で考えろ」と言われたら、次から相談しなくなりますよね。メンバーが相談に来たときは、答えを与えるのでも突き放すのでもなく、一緒に考える姿勢を見せることが大切です。

「なるほど、それは困ったね。どうしたいと思ってる？」。こんなふうに受けとめながら一緒に考えると、メンバーは安心して相談できるようになります。

③ 連絡に対して「リアクションがある」

意外と多いのが、メンバーが連絡しても反応がないケースです。メールやチャットでの報告に旡読スルー。これが続くと「連絡しても意味がない」と感じて、報連相が減っていきます。

忙しくても、「見たよ、ありがとう」の一言を返す。それだけで「連絡して良かった」という体験が生まれます。

脳の報酬系が教えるコミュニケーションのコツとは？

報連相を脳の仕組みから考えると、シンプルな原則が見えてきます。

「報連相する → 良い体験がある → もっと報連相したくなる」

この好循環をつくるのがマネージャーの仕事です。具体的にはどうすればいいのでしょうか。

認める言葉で「報酬」をつくる

メンバーが報連相してきたとき、その行動自体を認める言葉を返しましょう。「早めに教えてくれて助かったよ」「よく気づいたね」「報告のタイミングが良かった」。こうした一言が、脳にとっての「報酬」になり、報連相の行動が強化されます。

うまくいっている部分にフォーカスする

報告の内容に問題があっても、すべてが問題なわけではありません。うまくいっている部分を見つけて先に伝えることで、メンバーは「全否定されるわけではない」と安心できます。

「ここまでの進め方は良いね。あとはこの部分をこうすると、もっと良くなりそうだ」。この順序で伝えるだけで、メンバーの受け取り方が変わります。

「人のためなら頑張れる」を活用する

人は自分のためよりも、誰かのためのほうが力を発揮できることがあります。報連相も同じです。「あなたの報告のおかげで、チーム全体の判断が早くなった」「この情報があったから、トラブルを防げたよ」。自分の報連相が誰かの役に立っていると実感できると、報連相への動機が強まります。

報連相が変わった実体験から何を学んだか？

エピソード1：叱るのをやめたら報連相が増えた話

チームに遅刻をくり返すメンバーがいた時期の話です。上司からの指示もあり、ぼくは何度も叱りました。でも遅刻は減らず、二人の関係はどんどん悪化していきました。

あるとき、ぼくは叱るのをやめました。遅刻そのものにフォーカスするのではなく、そのメンバーの仕事の中でうまくいっていることに目を向けるようにしたのです。

すると不思議なことに、そのメンバーからの報連相が少しずつ増え始めました。関係が改善したことで、「報連相しやすい」と感じるようになったのだと思います。問題を叩くのをやめたら、コミュニケーション全体が良くなったのです。

エピソード2：新人メンバーの「言いにくい相談」を受けとめた話

入社して数ヶ月のメンバーが、遠慮がちに相談に来ました。外部の制作会社のデザインに対して「これじゃダメだと思います」と。入社歴が浅いから偉そうなことを言うべきではないと思っていたようです。

ぼくはこのメンバーの「言いにくいけど言わなきゃ」という勇気を認めました。「よく言ってくれたね。確かにぼくらの狙いとズレてるね」と。

このとき「報連相してよかった」という体験が生まれたのだと思います。それ以降、そのメンバーは自分なりの意見を持って相談に来るようになりました。最初の一回の受けとめ方が、その後の報連相の質と量を左右するのです。

報連相を活性化させるために明日からできることは？

① 報告への第一声を変える

どんな報告にも、まず「教えてくれてありがとう」と返す。内容の良し悪しより、報告という行動を先に認める。これだけで喁連相のハードルが劇的に下がります。

② うまくいっている部分から伝える

フィードバックするとき、問題点から入るのではなく、うまくいっている部分を先に伝える。「ここは良くできている」と言ってから改善点を伝えると、メンバーは前向きに受けとめられます。

③ 報連相の「その後」を見せる

「あのとき報告してくれた件、こう対処してうまくいったよ」と結果をフィードバックしてみてください。自分の報連相がどう活かされたかを知ると、メンバーは「報連相に意味がある」と実感し、次の行動につながります。

よくある質問

Q. 報連相のルールを厳しくすれば改善しますか？

ルールだけでは根本的な改善は難しいです。報連相は「義務」ではなく「行動」です。行動を増やすには、報連相した結果が「やって良かった」と感じられる環境をつくることが大切です。ルールは最低限の枠組みとして必要ですが、それだけで報連相が活性化することはほとんどありません。

Q. 悪い報告が上がってきたとき、どう受けとめればいいですか？

まず「報告してくれたこと」を認めてください。「教えてくれてありがとう。早めにわかって良かった」と伝えましょう。叱りゟい気持ちがあっても、まず受けとめることで、次も悪い報告を隠さず上げてくれるようになります。問題の対処はその後でも遅くありません。

Q. リモートワークで報連相が減っています。どうすればいいですか？

リモートでは「ちょっとした声かけ」がなくなるので、意識的にリアクションの機会をつくることが大切です。チャットでの報告に「👍」だけでもリアクションする、週1回の1on1で「最近うまくいったことは？」と聞く。こうした小さな接点が、報連相しやすい空気を維持します。

解決志向アプローチの面白いところは、「すでにうまくいっていること」に目を向けるだけで、チームが前に動き出すことです。難しいスキルや資格は必要ありません。考え方の方向を少し変えるだけで、メンバーの表情が変わり、対話の質が変わり、チーム全体の空気が変わっていきます。

この記事では、解決志向アプローチの基本的な考え方と、職場ですぐに使える実践方法を、ぼく自身のマネジメント経験をまじえてお伝えします。

解決志向アプローチとは何か？

解決志向アプローチとは、問題の原因を掘り下げるのではなく、「すでにうまくいっていること」や「望む未来の姿」に目を向けて、そこから解決への道筋をつくる考え方です。

もともとはカウンセリングの手法として生まれましたが、そのエッセンスは企業のマネジメントやチームビルディングにもとても相性がよいのです。

ぼくらは普段、問題をさがす思考に偏っています。社会人になってから「問題を見つけて解決する」ことを叩き込まれてきたからです。問題解決力の高い人が評価される文化も根づいています。

それ自体は悪いことではありません。ただ、問題ばかりに気をとられすぎると、解決へ向かうさまざまな可能性が見えにくくなってしまうのです。

解決志向アプローチは、その偏りにバランスを加えるものです。「足りないもの」だけでなく「すでにあるもの」にも目を向ける。からだの栄養と同じで、バランスが大事なんですね。

なぜ問題ばかり見てしまうのか？

人がリスクに注意を払いやすいのは、生き延びるための本能です。これは自然なことです。

でも、仕事の場面で問題さがしが行きすぎると、困ったことが起きます。

問題の矛先が他人に向けば関係性が悪くなる。自分に向けば気持ちが疲弊する。どちらにしても、チームのエネルギーが消耗していきます。

チームに遅刻をくり返すメンバーがいました。上司からは「組織の規律が乱れるからなんとかしろ」と言われ、ぼくは何度も叱りました。でもダメでした。二人とも疲弊して、そのメンバーはぼくと話すこと自体を避けるようになったのです。

「いったい自分は何をやってるんだろう…」と思いました。ぼくらは協力しあって仕事を進め、成果を出す必要がある。なのに「遅刻」という問題をなくすために、二人の関係がどんどん壊れていく。

ぼくは、ばかばかしくなって遅刻で叱るのをやめました。すると、そのメンバーからの報連相が少しずつ増えて、関係も改善したのです。

「問題」は人がつくるもの。「問題」にするかしないかは人が決める。ときどき問題さがしに引っぱられることがあります。だからこそ、この原則を何度でも思い出す必要があるのです。

解決志向の3つの中心哲学とは？

解決志向アプローチには、3つのシンプルな哲学があります。これはSFA（ソリューション・フォーカスト・アプローチ）の中心哲学です。

1. うまくいっているなら、直そうとしない

せっかくうまくいっていることに手を入れて、わざわざ壊してしまう。そんな経験はありませんか？

問題さがしが過剰になると、問題がないところにまで問題をつくってしまいます。うまくいっていることはそのまま大切にする。シンプルですが、意外とできていないことです。

2. うまくいっていることがわかったら、もっとやる

チームの中で「あ、これいい感じだな」と思うことがあったら、それを意識的に増やしていく。小さな成功の種を見つけて育てる感覚です。

たとえば、あるメンバーが自発的に提案をしてきた。それがうまくいったなら、「次もやってみよう」と広げていく。うまくいっている行動を見つけて増やすことが、チーム全体を良い方向に動かします。

3. うまくいっていないなら、違うことをする

同じやり方でうまくいかないのに、同じことをくり返していませんか？

「もっと厳しく言えば伝わるはず」「もう一回説明すればわかるはず」。でも実際には、同じアプローチの強度を上げても結果は変わりません。うまくいっていないなら、やり方そのものを変える。違う道を試してみる勇気が、突破口になります。

実際の職場でどう使えるのか？

「考え方はわかった。でも具体的にどうすればいいの？」。そう思いますよね。ここでは、3つの哲学を職場で使う方法を、ぼくの実践をまじえてお伝えします。

使い方1：メンバーの中にある「うまくいっている行動」を見つけて増やす

メンバーが相談や提案をしてきたとき、その中身だけでなく「相談に来た」「提案してくれた」という行動そのものに注目するのがポイントです。

たとえば、普段はおとなしいメンバーが「この外注先のデザイン、やり直したい」と遠慮がちに言ってきたとします。このとき、提案の良し悪しを判断する前に、まず「自分から言いに来てくれた」という行動を認めます。「よく言ってくれたね」と。

そのうえで、「じゃあ、どう直したいか自分の言葉で整理して伝えてみよう」と背中を押す。メンバーは「言ってよかった」という体験を得て、次も自分から動くようになります。これが「うまくいっていることがわかったら、もっとやる」の実践です。

使い方2：うまくいかないとき、「犯人さがし」をやめて「できたこと」から始める

プロジェクトが失敗したとき、ぼくらはつい「何がダメだったか」「誰の責任か」を追求しがちです。でも解決志向では、まず「その中でもうまくいった部分」を見つけるところから始めます。

ぼくが全社プロジェクトで他部門と協力したとき、1回目の取り組みで損失が出ました。相手部門は「自分たちのやり方は悪くない」と譲りません。ここで原因追求を始めたら、対立が深まるだけです。

そこで、1回目の中でうまくいった部分に注目しました。すべてが失敗だったわけではなく、一部はよい結果が出ていたのです。「ここはうまくいったよね」とお互いに認めあうところから対話を始めると、「じゃあ、この部分を活かして次はこうしよう」という建設的な話に変わっていきました。

「うまくいっていないなら、違うことをする」。原因追求という「いつものやり方」をやめて、できたことから対話を始める。それだけで、対立していたチーム同士が協力者に変わりました。

解決志向を始めるための最初の一歩は？

解決志向アプローチは、特別なスキルや資格がなくても始められます。明日からできる3つのことをご紹介します。

① 「最近うまくいったこと」を聞いてみる

1on1やミーティングの冒頭で、「最近、仕事でうまくいったことはありますか？」と聞いてみてください。問題の話から始めるのではなく、うまくいっていることから話を始める。それだけで対話の質が変わります。

② できたことにも目を向ける

ぼくらは「できなかったこと」に目がいきがちですが、「できたこと」にも同じだけ注目してみましょう。あたりまえにやれていることを言葉にする。「ちゃんとやれてるね」「ここはうまくいってるね」。その一言が、メンバーの自信と意欲を育てます。

③ 望む未来の姿を一緒に描く

「この問題をどう解決するか」ではなく、「どんな状態になったらいいか」を一緒に考えてみてください。望む未来の姿が見えると、そこへ向かう道筋も見えてきます。そして実は、その道筋の一部はすでに始まっていることが多いのです。

解決志向アプローチは、人のチカラを引き出すマネジメントです。問題を叩くのではなく、すでにあるチカラを見つけて活かす。そのくり返しが、チームを確実に前に進めていきます。

よくある質問

Q. 解決志向アプローチは問題を無視するということですか？

いいえ、問題を無視するのではありません。問題の存在は認めたうえで、「原因の深掘り」よりも「すでにうまくいっていること」や「望む未来の姿」に注目して、そこから前に進む方法を見つけるアプローチです。大きなリスクや安全に関わる問題は、もちろん対処する必要があります。

Q. チーム全員が解決志向を理解していなくても効果はありますか？

あります。まずリーダーやマネージャーが一人で始めるだけで、チームの雰囲気は変わり始めます。ぼく自身も、自分一人の関わり方を変えたことで、メンバーからの報連相が増え、チーム全体が前向きに動き出しました。解決志向は周囲にも自然と広がっていく性質があります。

Q. 解決志向アプローチを学ぶのに特別な資格は必要ですか？

特別な資格は必要ありません。まずは「最近うまくいったことは？」と聞くところから始められます。難しい技法を覚えるよりも、考え方の方向性を変えることが大切です。このブログでも、職場ですぐに使える方法を具体的に紹介しています。

ぼく自身、長い間この壁にぶつかっていました。でも対話のやり方をほんの少し変えただけで、メンバーとの関係が目に見えて変わり始めたのです。

この記事では、解決志向をベースにしたチーム対話のコツを、ぼくの実体験とともにお伝えします。

チームの対話がうまくいかないのはなぜ？

多くの職場で、対話がうまくいかない原因は共通しています。それは、「できていないこと」の指摘から会話が始まるということです。

「あの件、まだ終わってないよね？」「このミス、なんで起きたの？」。こうした問いかけは、相手を守りの姿勢に追い込みます。すると本音が出なくなり、対話は表面的なやりとりで終わってしまいます。

ぼくらは仕事の場面で「問題を指摘して改善を求める」コミュニケーションに慣れすぎています。それが悪いわけではありませんが、指摘だけの対話は、相手のエネルギーを奪います。

もうひとつよくあるのが、「アドバイスしすぎる」ことです。メンバーが相談に来たとき、すぐに答えを出してしまう。それはリーダーとしての責任感からくるものですが、メンバーが自分で考える機会を奪ってしまうことにもなります。

「認める言葉」がチームを変える理由とは？

対話を変える一番の鍵は、「認める言葉」を意識的に使うことです。

認める言葉とは、相手のがんばりや工夫、やれていることを言葉にして伝えることです。ほめるのとは少し違います。特別な成果を称えるのではなく、あたりまえにやれていることを「ちゃんと見ているよ」と言葉にするのです。

たとえば、こんな言葉です。

「毎朝、チームに声をかけてくれてるよね」
「あの資料、わかりやすかったよ」
「忙しい中でも期限を守ってくれて助かってる」

どれも特別なことではありません。でも、多くの人はこうした「あたりまえ」を言葉にしてもらった経験がほとんどないのです。

認める言葉が増えると、メンバーは「この人は自分のことを見てくれている」と感じます。心理的な安全が生まれ、本音が出やすくなり、報連相が自然と増えていきます。

ぼくのチームでも、認める言葉を意識し始めてから、メンバーの表情が変わりました。ミーティングでの発言が増え、「こうしたらどうですか？」という提案が出てくるようになったのです。

1on1で何を話せばいいのか？

「1on1をやっているけど、毎回雑談で終わってしまう」「メンバーも『特にないです』と言うだけ」。そんな悩みをもつリーダーは多いです。

解決志向の1on1では、「最近うまくいったこと」から話を始めます。

「最近の仕事で、ちょっとでもうまくいったなと思うことはある？」

この問いかけひとつで、対話の方向が変わります。問題の話から入ると「何がダメだったか」の報告になりますが、うまくいった話から入ると「自分は何ができているか」を自分で確認する時間になるのです。

そこから本音が自然に出てくることがあります。「実はあの件、うまくいったんですけど、別のところで悩んでて…」というふうに、安心できる対話の流れの中で、本当に話したいことが出てくるのです。

1on1で使える3つの質問

①「最近うまくいったことは？」
まずはうまくいっている話から始める。これだけで対話の空気が変わります。

②「それ、どうやったの？」
うまくいった方法を本人に言語化してもらう。自分の工夫やチカラを自覚するきっかけになります。

③「次はどうしたい？」
未来に目を向ける質問。望む姿を一緒に描くことで、次の行動が自然と見えてきます。

メンバーとの対話でどんな気づきがあったか？

ぼくの実体験をふたつお話しします。

エピソード1：「人前で認めないでほしい」と言われた話

あるとき、メンバーの仕事ぶりをみんなの前で認めたことがありました。ぼくとしては良かれと思ってのことです。ところが後日、そのメンバーからこう言われました。

「あの、人前で言われるのは恥ずかしいので、できれば個別に言ってもらえませんか…」

はっとしました。認める言葉は、相手にとって心地よい伝え方で届けてはじめて意味があるのです。人前が嬉しい人もいれば、個別がいい人もいる。メンバー一人ひとりの「伝わり方」を知ることが大切だと学びました。

エピソード2：「いっしょに考える」が生んだ変化

以前のぼくは、メンバーが相談に来るとすぐに答えを出していました。「こうすればいい」「ああしてみたら」と。効率的だと思っていたのです。

でもあるとき、メンバーの一人がこう言いました。「正直、答えをもらうだけだと自分で考えなくなるんです」と。

それからは「教える」のではなく「いっしょに考える」ようにしました。「どうしたらいいと思う？」「今の段階でできそうなことは何かある？」と聞くようにしたのです。

最初は時間がかかりました。でも数ヶ月後、メンバーたちは自分で考えて動くようになり、ぼくに相談に来るときも「自分なりの案」を持ってくるようになったのです。

明日からできる対話の始め方は？

対話を変えるのに、大きな仕組みづくりは必要ありません。明日からできることを3つご紹介します。

① 会話の最初の一言を変える

「あの件どうなった？」の代わりに、「最近どう？うまくいってることある？」から始めてみてください。最初の一言が変わるだけで、対話全体の方向が変わります。

② あたりまえを言葉にする

メンバーが普段やっていることの中で、「助かっているな」と思うことをひとつ言葉にしてみてください。特別な成果でなくて構いません。「いつも丁寧にやってくれてるね」。その一言が信頼の土台をつくります。

③ 答えを出す前に質問すり

メンバーが相談に来たとき、すぐにアドバイスするのではなく、「あなたはどう思う？」と聞いてみてください。メンバーの中にある答えを引き出す対話が、チームの成長を加速させます。

よくある質問

Q. 認める言葉を使うと、甘やかしにならないですか？

認める言葉は「甘やかし」ではなく「事実の確認」です。できていることを言葉にするのは、お世辞でもご褒美でもありません。「この部分はうまくやれている」という事実を共有することで、メンバーは自分のチカラを自覚し、もっとよくしようという意欲が生まれます。

Q. 1on1でメンバーが「特にないです」としか言わないときは？

「特にない」は、まだ安心して話せる関係ができていないサインかもしれません。最初は雑談でもかまいません。焦らずに、こちらから「最近こういうことがあったんだけど」と自分の話を少しだけ開示してみてください。リーダーが自分を開くことで、メンバーも話しやすくなっていきます。

Q. 対話の時間が取れない忙しい職場でもできますか？

できます。認める言葉は30秒あれば伝えられます。すれ違いざまに「さっきの対応、よかったよ」と一言伝えるだけでも効果があります。大切なのは時間の長さではなく、「見ている」「気づいている」ということが伝わることです。

ぼく自身、チームマネジメントの中で「信頼って何だろう」「どうすれば協力しあえる関係をつくれるんだろう」と、何度も悩んできました。

この記事では、チームの信頼関係を築き、メンバーが自然に協力しあえる組織をつくるための考え方と実践方法をお伝えします。

信頼されるチームとそうでないチームの違いは？

ぼくのチームで、メンバー間の嫉妬からコミュニケーションのトラブルが起きたことがありました。当時、ぼくは業務効率を優先するあまり、メンバーの気持ちまで聞く機会を減らしてしまっていたんです。そのメンバーが苦しんでいることに気づけませんでした。

結果、そのメンバーは異動希望を出すくらいつらい状況にまで追い込まれてしまったのです。すぐにフォローしたので異動には至りませんでしたが、メンバーの気持ちを知ることの大切さを痛感しました。

組織が機能するために必要な3つの要件とは？

組織論の研究者バーナードは、組織が成り立つためには3つの要件が必要だと提唱しています。

① 共通の目的

チームのメンバー全員が「自分たちは何のために集まっているのか」を共有していること。

② コミュニケーション

感情も含めてわかりあうこと。情報は隠さず出し合うこと。単なる報連相ではなく、意思の疎通と情報の共有がある状態です。

③ 貢献する意欲

メンバーが「このチームのために力を出したい」と思えること。これは命令や義務感からは生まれません。自分の存在が認められていると実感できるときに、自然と湧いてくるものです。

この3つのうち、どれかひとつが欠けてもチームはうまく機能しません。

相手を「協力者」と見つづけることで流れが変わるか？

解決志向のマネジメントで大切にしている姿勢があります。それは、どんなときも相手を「協力者」として見つづけるということです。

チームで仕事をしていれば、意見がぶつかることも、うまくいかないこともあります。そんなとき、相手を「敵」として見てしまうと、関係はそこで行き詰まります。

敵でも味方でもなく協力者。ぼくはそう思うようにしています。その前提があると、同じ状況でも関わり方が変わってきます。

ぼくが全社プロジェクトを進めていたとき、他部門との連携がうまくいかない時期がありました。1回目の取り組みで損失が出て、その部門は自分たちのやり方が悪くないと譲りませんでした。

でも、1回目の取り組みをよくよく振り返ると、うまくいったこともあったんです。その中には、その部門が工夫してうまく機能させたこともありました。2回目に向けた会議で、まずは1回目のうまくいったことを丁寧に共有しました。

すると、相手のメンバーはうなづきながら聞き、徐々に力強い目を向けてきました。その後の提案に対して、自分たちが何をしたらいいかを考えてくれたのです。相手のできているところを言葉にして伝えること。それが協力関係の土台になります。

信頼関係が築けた実体験から学んだことは？

エピソード1：相手にとって大切なことを大切にする

朝会で、あるメンバーが「別のメンバーからのチャットの言い方が気になった」と話し始めたことがありました。ぼくは次の仕事を気にして焦っていて、その話をスルーしようとしたんです。

これが良くなかった。そのメンバーは怒ってしまいました。ぼくには些細に見えても、そのメンバーにとっては大切なことだったのです。家庭の事情や仕事も立て込み、気疲れしている時期でした。

相手にとって大切なことを大切にする機会を逃してしまいました。この失敗から学んだのは、「今」の相手に向き合うことが信頼関係の土台だということです。

エピソード2：興味のある仕事が自走を生む

あるメンバーと一緒にセミナーを受講したときのことです。テーマはAI活用。セミナー中、そのメンバーは熱心にメモを取り、休憩時間には講演者と名刺交換をして質問までしていました。

興味があると、人はこんなにも前のめりになるのだなと実感しました。だからぼくは、メンバーの興味を知って、興味のある仕事をつくることを意識しています。もちろん会社の戦略の範囲内で。メンバーが興味を持てる仕事をアサインすると、自分から動き出してくれます。

チームの協力体制をつくる具体的なステップは？

ステップ1：チームの「共通の目的」を言語化する

「ぼくらは何のためにこのチームにいるのか？」をメンバーと一緒に言葉にしてみてください。押しつけるのではなく、対話の中で共有する。目的が明確になると、メンバーの行動に一貫性が生まれます。

ステップ2：小さな貢献を認める仕組みをつくる

ミーティングの冒頭で「最近、チームの誰かに助けられたことはある？」と聞く時間をつくってみてください。互いの貢献を言葉にする場があると、「自分もチームの役に立っている」という実感がメンバーの中に育ちます。

ステップ3：競争ではなく協働を選ぶ空気をつくる

評価や昇格が絡むと、メンバー同士が競争モードに入りやすくなります。そんなときこそ、お互いのできていることを言葉にして伝えあう場をつくってください。相手の貢献を認めあうことで、「敵」ではなく「協力者」という認識が育ちます。チームの中で協力者として関わりあう空気ができれば、自然と協働が生まれます。

よくある質問

Q. 信頼関係を築くのに、どれくらいの時間がかかりますか？

ケースバイケースですが、メンバーのできていることを言葉にして伝えることを意識し始めると、少しずつ変化が感じられるようになります。大切なのは、焦らず続けることです。

Q. 他部門との信頼関係はどう築けばいいですか？

まず相手部門の「うまくいっていること」に注目し、それを認めるところから始めてみてください。相手の貢献を認めることで対話の土台ができます。対立しているときほど、「この人たちも目的のために動いている協力者だ」という視点が効果を発揮します。

Q. メンバー同士の仲が悪いとき、リーダーとして何ができますか？

直接仲裁するよりも、「共通の目的」を改めて共有することが効果的です。「ぼくらは何のために一緒にいるのか」を対話の中で確認すると、個人間の摩擦よりも大きな目的に意識が向きます。そのうえで、それぞれの貢献を互いに認める場をつくってみてください。

ぼくのチームでも、かつてはふりかえりが「反省会」になっていました。何がダメだったか、なぜ失敗したか。そればかり話していると、チームのエネルギーがどんどん奪われていきます。

そこで取り入れたのが、解決志向のふりかえりです。問題の原因追求ではなく、うまくいっていることや望む未来に目を向ける。それだけで、ふりかえりの場がチームの成長を加速させる時間に変わりました。

ふりかえりが形骸化してしまう原因は？

多くのチームで、ふりかえりが形骸化する理由は明確です。「問題の洗い出し」に偏りすぎているのです。

一般的なふりかえりでは、「今期の課題」「改善すべき点」「失敗の原因」を話し合います。これ自体は悪いことではありません。でも、毎回このパターンだけだと、チームの会話は後ろ向きな話題で埋め尽くされます。

ふりかえりの場で後ろ向きな話題ばかりが出ると、メンバーは「またダメ出しの時間か」と感じるようになります。発言が減り、本音が出なくなり、形だけの場になっていく。これがふりかえりの形骸化です。

あなたのチームのふりかえりでは、後ろ向きな話題と前向きな話題、どちらが多いですか？　もし後ろ向きが圧倒的に多いなら、バランスを変えるだけでふりかえりの質は大きく変わります。

解決志向のふりかえりとは何か？

解決志向のふりかえりとは、「何がダメだったか」だけでなく「何がうまくいっているか」「どこに向かいたいか」を同じ重みで扱うふりかえりです。

企業活動はPlan（計画）→ Do（実行）→ Check（検証）→ Action（次の行動）のサイクルで動いています。ふりかえりはこのCheckとActionにあたります。

従来のふりかえりでは、Checkの段階で「問題」にばかりフォーカスします。解決志向のふりかえりでは、Checkの段階で「うまくいっていること」にもしっかりフォーカスするのです。

うまくいっていることを見つけて言語化することで、チームの中に「ぼくらにはこういうチカラがある」「こういうやり方ならうまくいく」という自覚が生まれます。そして、その自覚が次のActionの質を高めるのです。

3つのトークとは何か？

解決志向のふりかえりでは、3つのトークを使って対話を組み立てます。これはSFA（ソリューション・フォーカスト・アプローチ）の対話手法をもとにしたものです。

① ゴールトーク ～望む姿を描く～

まず最初に、「望む未来の姿」を明確にする対話です。

「次の期末までに、チームがどんな状態になっていたら最高ですか？」
「この仕事が理想的にうまくいったら、どんな景色が見えますか？」

いきなり問題の話に入るのではなく、まず「どこに向かいたいか」を全員で共有します。目的地が明確になると、そこへ向かう道筋も見えやすくなります。

ポイントは、できるだけ具体的にイメージすることです。たとえば「売上を上げたい」ではなく、売り上げが上がった後に「何がどう変わったか」、場面が思い浮かぶように想像します。「お客様から『ありがとう』と言われる場面が増えている」「メンバーが自分から提案を出してくる」など。こうやって情景として描いておくと、売り上げが上がっていく（解決の）兆候を捉えやすくなり、さらに前向きに取り組める様になります。

ここからが大事なのですが、この「望む未来の姿」に感情的なつながりを感じられるかがカギです。

望む未来の姿の中に、メンバーや管理職それぞれの「極めて個人的な興味関心」が含まれていることがとても大切です。「組織のあるべき姿」のような、形だけを装ったゴールイメージとは違います。一人ひとりが「これは自分ごとだ」と感じられる未来像であることが、ゴールトークの本質です。

② サバイバルトーク ～大変な中でもやれていることを認める～

次に、「困難な状況の中でもがんばっていること」「踏ん張っていること」に目を向ける対話です。

どんなチームにも、うまくいかない時期はあります。そんなときにメンバーに「何がダメだったか」と問い詰めるのではなく、「大変な中でもやれていること」を認めることが大切です。

「このプロジェクト、厳しい状況が続いているよね。その中でも品質を維持できているのは、みんなが踏ん張ってくれているからだよ」

こうした言葉が、疲弊しかけたチームのエネルギーを回復させます。困難のただ中にいるメンバーにとって、「あなたのがんばりは見えている」という言葉がいちばんのチカラになるのです。

③ プログレストーク ～小さな進歩を見つける～

そして、「前回からの小さな進歩」を見つけて共有する対話です。

「今の状態を10点渀点でいうと何点？」「前回のふりかえりのときと比べて、少しでも進んだと感じることはある？」

大きな変化は目につきやすいですが、日々の小さな進歩は見過ごされがちです。でも、チームの成長は小さな進歩の積み重ねです。それを意識的に拾い上げることで、「ぼくらは前に進んでいる」という実感がチーム全体に生まれます。

たとえ1点の進歩でも、「その1点はどうやって進んだの？」と掘り下げると、チームの中にある工夫やチカラが言語化されます。それが次の行動のヒントになるのです。

コンプリメントの効果と使い方は？

3つのトークと合わせて大切なのが、コンプリメントです。コンプリメントとは、メンバーのがんばりや工夫を認めて言葉にすること。前の記事で「認める言葉」としてお伝えしたものと同じです。

ふりかえりの場でコンプリメントを使うと、場の空気が変わります。

「今期、お客様対応が丁寧になっていたのは、○○さんが率先して動いてくれたからだよね」
「あのトラブルのとき、冷静に対処できたのは日頃の準備があったからだと思う」

コンプリメントには3つの種類があります。

称賛する：成果や行動を直接認める。「よくやった！」
労う：プロセスや努力を認める。「大変だったよね。よく頑張ったね」
励ます：今後への期待を伝える。「この経験を活かして、次もきっとうまくいくよ」

この3つを状況に応じて使い分けることで、メンバーは「自分は認められている」「自分の努力は無駄ではない」と実感できます。その実感が、次のチャレンジへのエネルギーになります。

ふりかえりのやり方を変えたら何が起きたか？

ぼくのチームでは、ふりかえりのやり方を解決志向に変えてから、明らかな変化が起きました。

まず、メンバーの発言が増えました。「反省会」だった頃は発言するメンバーが限られていましたが、「うまくいっていること」から話し始めるようにしたことで、全員が何かしら発言できるようになりました。

次に、次のアクションが具体的になりました。問題点だけを話し合っていた頃は「気をつける」「頑張る」といった漠然とした改善策しか出ませんでした。でも「うまくいっているやり方」を言語化することで、「このやり方をあの場面にも応用してみよう」という具体的なアクションが出るようになったのです。

そして何より、ふりかえり後のチームの雰囲気が明るくなりました。「次もがんばろう」という前向きなエネルギーを持って現場に戻れるようになったのです。

よくある質問

Q. うまくいっていることばかり話していたら、問題が放置されませんか？

解決志向のふりかえりは問題を無視するものではありません。ゴールトークで「望む姿」を明確にし、プログレストークで「現在地」を確認する中で、取り組むべき課題は自然と浮かび上がります。ただし、問題を「叩く」のではなく、「望む姿に近づくために何ができるか」という方向で考えるのが特徴です。

Q. 3つのトークはどの順番で使えばいいですか？

基本はゴールトーク → サバイバルトーク → プログレストークの順です。まず望む姿を共有し、次に今の頑張りを認め、そこから小さな進歩を見つける。この流れが最も自然で効果的です。ただし、状況に応じて柔軟に順番を変えても構いません。

Q. ふりかえりの頻度はどれくらいが適切ですか？

理想を言えば、毎日ふりかえる機会があるとよいです。短い時間でもよいので、できるだけ多く解決志向のふりかえりの機会をもちましょう。解決志向のふりかえりをくり返していくと、メンバーは会議に出たり、資料を作成したり、アイデアを考えるなどの仕事を進めるとき、少しでも仕事を進捗させることを意識してくれるようになります。メンバーはその進捗を報告（解決志向のふりかえり）することを楽しみにしてくれます。